Kalmár-Bartos Angelika – A felkészítő, a coach és a szabvány

coach

A régi vicc szerint a megrendelő a “jól gyorsan   olcsón” hármasból csak kettőt választhat. Ennek ellenére jó néhányan vannak, akik a különböző irányítási rendszerek kiépítését nagyon gyorsan, nagyon hatékonyan, és persze nagyon olcsón szeretnék. Erről, a coachingról, a WOW és AHA élményekről Kalmár-Bartos Angelika minőségirányítási rendszerfejlesztő, tanácsadóval és diplomás business és team coach-csal, a Kalmár Solutions Kft. tulajdonosával beszélgettünk.

Még szerencse, hogy nem egy aprócska rubrikába kellett leírnom a foglalkozás megnevezését, mert akkor nagy bajban lettem volna. Mi volt előbb: a rendszerfejlesztés vagy coaching?

Környezetmérnöki, később minőségirányítási szakmérnöki diplomát szereztem, legutoljára pedig a Corvinuson megfejeltem mindezt egy business coach végzettséggel.
Úgy hozta a sors, hogy hosszú ideig az autóiparban dolgoztam, a beszállítók tartoztak hozzám, az ő teljesítményük javítása volt a feladatom. Ez annak fényében volt kiemelt jelentőségű, hogy akkoriban rengeteg reklamáció volt az autóipari vevők részéről. Egy idő után feltűnt a feletteseimnek, hogy az általam “mentorált” beszállítók jobb minőségben dolgoznak és jóval kevesebb panasz van a munkájukra. Az akkori felettesem új pozíciót kapott, így az eredményeim alapján kézenfekvő választás voltam a csapat vezetésére továbbiakban.

Mivel én első sorban a műanyagiparban voltam jártas, viszont az iparág megkövetelte, hogy más területeket is ismerjek, bele kellett tanulnom az elektronikába, a fémmegmunkálásba, a rugógyártásba.
Idővel Drezdától Szófiáig 169 beszállító futott össze a kezünkben. Hogy mindenkivel megfelelően tudjunk foglalkozni a mérnökcsapat létszámát 4-ről 7 főre növelték. Igazi kihívás volt ez az időszak, éppen ezért, hogy fejlődni tudjak coach segítségét kértem magamnak. A folyamat közben jöttem rá, hogy mi ugyanazt tesszük a beszállítóinkkal, mint a coach velem: kérdezünk. Persze, a partnerek sok esetben azt hitték, hogy kötekedni akarunk a kérdéseinkkel, pedig csak a javítani szerettünk volna az addigi működésükön.

Egy kérdést sokféleképp fel lehet tenni. Nem érezték a hangsúlyból, a hanghordozásból, a nonverbális elemekből, hogy itt nem a szőnyeg szélére állítás a cél?

A közismerten szigorú vevői auditon a partnerek a legjobb formájukat akarják mutatni, ami azzal jár, hogy mindenáron palástolni akarják a hiányosságokat. Ez a helyzet pedig igen komoly stresszt okoz.

A vevő célja ugyanis az, hogy minél tökéletesebb terméket vásároljon, a gyártási-termelési problémák ne nála jelentkezzenek.


Ebben a feszült helyzetben fogalmazódott meg bennem, hogy jól irányított kérdésekkel rávezethetem a partnereket a megoldásra. Feltettem a kérdésem és utána csend lett…

Áldott csend vagy kínos csend?

Kinek mi… Ha vevőként egy kérdésemre percekig nem érkezik válasz, akkor tudom, hogy valamibe beletenyereltem. A hallgatás után hirtelen eszeveszett futkosás kezdődik, majd a cég bizonyítani próbálja, hogy nem úgy van a dolog, ahogyan én gondolom. Pedig én még egy megállapítást sem tettem, csak vártam a választ.

Valahol itt kezdett kikristályosodni bennem, hogy a szabványértelmezést coaching szemlélettel is lehetne csinálni. Hiszen csupán a szabványpontokban leírtakat kell kérdésként feltenni. Nem a melegvíz feltalálása a feladat. Ha ezekre a kérdésekre megtalálják a választ, kész a rendszer. 

Hogy jött a vállalkozás?

Egy idő után szűknek éreztem a multi rám szabott szerepét. Egy tanácsadó cégnél helyezkedtem el, ami rendszerfelépítéssel foglalkozott. Itt az autóiparban alapnak számító IATF 16949 szabványra készítettük fel a cégeket.
Tréningeket tartottunk, de ezek hatékonysága hosszabb távon megfelelő, mivel akik a tréningen részt vettek és akartak is fejleszteni, falakba ütköztek. Egyre-másra azt tapasztaltam, hogy ha a cégvezetés nem veszi elég komolyan a szabványokat, akkor a beiskolázott munkatársak sem tudnak csodát tenni. A jelenséget úgy emlegettem, hogy “túszok vannak a tréningeken”, mivel sok esetben megkaptuk, hogy “Mondták, hogy jöjjünk el, de legalább pogácsa van…”

Nem ez az a mondat, ami egy trénert igazán feldob. Innen hogyan lépett tovább?

Olyan cégeknek szerettem volna segíteni, amelyek valóban fogékonyak a jobbító szándékra és akiknek hasznos a tanácsadás. Így lettem a kkv szektor tanácsadója.

Adódik a kérdés: hogy állnak a magyar kis és középvállalkozások az ISO-hoz?

Úgy látom, hogy a hazai kkv-knak még mindig nem mond túl sokat az ISO. Annyit tudnak, hogy van tanúsítás, az auditorok sokat kérdeznek és a kapott oklevelet ki lehet tenni a falra. Ja, és hogy a pályázatokon plusz pontot ér. 
És persze, az sem titok számukra, hogy a felkészítés/tanúsítás pénzbe kerül. Az árak pedig felkészítőnként/tanúsítóként változnak.

Nyilván, mindenki a lehető leggazdaságosabb megoldásra törekszik, ezért kiépült az “olcsón, gyorsan, jót” hármasra felhúzott szolgáltatói piac.


Az e szellemben tevékenykedő “szakemberek” annyit tesznek, hogy a felkészítési dokumentáción kicserélik a logót, majd a cégvezető kezébe nyomják a paksamétát, hogy töltse ki. Aztán már csak az audit van hátra…

Az ilyen “felkészítőknek” hála a vállalkozások egy része a felkészítést, tanúsítást papírmunkává degradálja és egyáltalán nem érzik, hogy ez bármennyire is hasznos lenne számukra. Igyekszem őket megérteni, mert a legtöbb cégvezető rendkívül elfoglalt, és nem látják, hogyan lehetne ezeket a folyamatokat a mindennapjaikba illeszteni, de ez így akkor sem hatékony.

Miért nem gyomlálja ki a szakma a kóklereket?

Amíg a vevők az olcsó és gyors megoldást keresik, addig virágozni fog ez az üzlet. És addig, amíg lesz olyan auditor, aki egy átcímzett fejlécű papírral felkészítő munkáját elfogadja, addig lesz létjogosultsága az ilyenfajta tevékenységnek.

Az akkreditált tanúsítóknál a szakmaiságot kell megfizetni, nálam pedig pedig a fordító munkát, a magyarázatot.

Ez hónapokig tart – nem két hét “papírgyári capriccio”.

Miben más ehhez képest a Kalmár Solutions?

Mi a szabvány elemeit az adott cég munkájára húzzuk, és megmutatjuk azokat a hiányosságokat, amik akadályozhatják őket abban, hogy megszerezhessék a tanúsítást. 

A coaching nem csupán felkészít a sikeres auditra, hanem megmutatja, hogy a rendszer működtetése hogyan hozhat hasznot a vállalkozásnak.

Például azzal, hogy az információ időben jut majd el a tényleges címzettjéhez, vagy azzal, hogy a CRM rendszer nem különálló adatokból, hanem egymásra épülő blokkokból épül majd fel. Amennyiben a tudnivalókat írásban adjuk meg, akkor hibamentesen továbbítjuk az információkat, ezáltal megszűnnek a felesleges telefonálgatások, utólagos pontosítgatások. Idővel szépen kirajzolódnak a feladatok, a folyamat leírásokból pedig a munkaköri leírások. És készen is van a rendszer.

Az ISO logikus rendszer. Miért kell akkor elmagyarázni?

Hasonló a helyzet ahhoz, mint amikor egy jogszabályt próbálunk értelmezni. A szöveg értelmezése zsigeri ellenérzéseket vált ki, mert attól tartunk, hogy nem fogjuk érteni. Aki laikusként belefog az értelmezésbe, azon pedig a bizonytalanság lesz úrrá, hogy vajon tényleg azt tartalmazza-e a paragrafus, amit tartalmazni vélt?
Én “konyhanyelvre” fordítom le a szabványt. Olyan egyszerű szintre viszem le az információátadást, hogy pl. “ha ez és ez történik, akkor az a standard ennek és ennek a pontjának felel meg”. Ilyenkor jön a döbbenet.

A Kalmár Solutions két üzletágra épül: a felkészítésre és a coachingra. Külön kell kérni egyiket vagy másikat, vagy ezt csomagban kapja a vevő?

Nálam alap, hogy mindkettőt kapja a megbízó, azért, mert így lesz hasznos a munkám. Ezért nem vállalom az “összeköltözést” a cégekkel, mert tapasztalatom szerint nagyon hamar hozzászoknak a jelenlétemhez és nem lesznek képesek az önálló munkára. Másfelől, a felkészítés alatt értelemszerűen a napi, operatív munkára jóval kevesebb idő jut. Ha “összebútoroznánk”, annak az elsődleges munkavégzés látná kárát. 2-3 hétig pedig nem állhat meg a cég.

Hogyan néz ki a felkészítés folyamata, az a bizonyos 3-4 hónap?

Az első ütemben a folyamatok átnézése és leszabályozása a feladatunk. A többes szám első személy használata nem véletlen, hiszen a cég képviselőivel együtt, csapatként hajtjuk ezt végre. A következő lépésben rendszerbe illesztjük a folyamatokat, kialakítjuk a cég jellegének megfelelő dokumentum struktúrát, majd következik egy 3 hónapos szünet. Nélkülem. Ez alatt az elindított folyamatok bejáratódnak, a kapott információk leüllepednek.

Az utolsó stációban következik a belső audit, ahol azt vizsgáljuk, hogy a vállalkozás használta-e a rendszert. Ha nem, miért nem. Valójában ez már nem a rendszerépítés, hanem egy következő szakasz a rendszer fejlesztése.

Milyen szabványokra való felkészítést vállal a Kalmár Solutions?

ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, egy alvállalkozó bevonásával ISO 27001 illetve az IATF 16949  Ez utóbbit a 15 éves autóipari múltamnak köszönhetően nem nagyon tudom levetkőzni.

A honlap tanúsága szerint volt olyan vállalkozás, aminél okos szervezéssel a 33%-os gépkihasználtságot 92%-ra lehetett feltornászni, a selejt mennyiségét pedig 61%-ával csökkenteni. Ez egy igen tehetős cég volt, ahol nem számított, hogy a kukának gyártottak?

A szóban forgó cég adott gyártósora lényegében irányítás nélkül működött. Az ehhez hasonló vállalatok felépítése, működése nagyon hasonlít egymásra. Sok esetben ugyanis a globális menedzsment a tanácsadó távozása és az első siker után hátradől és úgy is marad. Aztán persze törvényszerűen jön a visszaesés.

Az említett cégnél nem tartották be a bevezetett szabályokat, ezért nulláról kellett indulnunk, visszatértünk az alapszabályokhoz. Nem hajtottunk végre drasztikus változtatásokat, csak finomítottunk rajtuk. Például visszaállítottuk a gépek karbantartási ritmusát – mivel a menedzsment korábban költséghatékonysági megfontolásból erősen visszafogta a gépek leállítását, így a gépalkatrészek tönkrementek.
A selejttel is foglalkoztunk, kezdve azzal, hogy újradefiniáltuk a cég szerint a selejt fogalmát, valamint a hibás termékek gyűjtési módját is megváltoztattuk. Az elemzéseinkből gyökérokokat határoztunk meg, majd ezekre akciókat építettünk. Az akciókhoz felelősöket rendeltünk, akik végigkövették azok megvalósulását. 

A fentiek tükrében mit lehet elmondani a magyar cégek szervezettségéről?

Ez erősen iparág függő. És meglepő módon befolyásolja a döntéshozatal helye is azt, hogy mennyire olajozottan működik egy vállalat.

A külföldi menedzsment gyakran elefántcsonttoronyban ül és nem igazán érti a “végek” problémáit és az azokra adott válaszokat.

Például ez az egyik ok, amiért jobban szeretek hazai kkv-kal dolgozni. Nekik csillog a szemük.

Naponta újabb és újabb sikert könyvelhet el. Mi a legnagyobb sikerélménye?

Minden siker más. Sikernek élem meg, hogy egy hatéves ikerpár anyukájaként saját vállalkozást vezethetek.

Mint ahogy azt is annak tartom, hogy kiállhatok az emberek elé és az üzletről, a hiteles vezetővé válásról, a csapat irányításról, a delegálásról, az időmenedzsmentről, a kollégákkal való kommunikációról – szóval mindarról, amin átmentem – beszélhetek.


És persze az ISO és a coaching “árukapcsolását” is sikerként élem meg, habár mindkettő önálló üzletágként is életképes.

Azt nem tekinti sikernek, amikor a “mentorált” cégvezető valami nagyon kézenfekvőre jön rá az Ön segítségével?

Jaj, dehogynem! A coaching során szinte 100%-os az AHA effektus, de a rendszerépítésben sem ritka. Csak a jó kérdést kell feltenni, és aztán az érintett maga jön rá a megoldásra. És menetrendszerűen érkezik a meglepődés.

Idén nyáron például volt olyan szolgáltató szektoros ügyfelünk, aki azon dolgozott, hogy ügyfeleinek minél nagyobb WOW élményt adhasson. Idővel azt vettük észre, hogy már az auditor kolléga is azon iparkodik, hogy a cég lenyűgözhesse ügyfeleit. Persze, a bevezetett irányítási rendszer sokat dobott ezen.

Ha tíz év múlva találkozunk, miről fogunk beszélgetni?

Arról, hogy szakmai életemben már csak a coachingra fókuszálok. A előző években kiépített ISO tanácsadó csapatom pedig elkötelezetten és magas színvonalon, hosszú távra tervezve alkot. És arról, hogy a cégünk szlogenjéül szolgáló “Minőség, mindenek felett” jelmondat egyre több vállalkozásnak mond valamit.

error: Content is protected!